Til en bestyrelse, hvor teknologien afgør, om planen holder.
I stigende grad betyder det at skulle tage stilling til AI, uden at nogen i lokalet har prøvet det før. Tre problemer, tre virksomheder, tre salg siden 1999. Og jeg har siddet på begge sider af bordet: som direktøren, der aflagde rapport til en bestyrelse, og som medlem af to.
Jeg søger én post, så den får ordentlig opmærksomhed.
Frank MogensenKøbenhavn
De fleste teknologiproblemer viser sig at være forretningsproblemer.
I alle tre virksomheder var det ikke teknikken, der var gået i stykker. Det var en forretnings- eller driftsmodel, som ingen længere stillede spørgsmål ved, og teknologien var det, der gjorde en anden model mulig.
Det er den vane, jeg tager med ind i en bestyrelse: at finde ud af, hvilket problem virksomheden faktisk har, før vi bliver enige om, hvad der skal bruges på det.
Alpha IT Group
I 1999 betalte virksomheder mere for it år efter år, mens konsulenter satte infrastruktur op i hånden, og ingen kunne sige, hvad næste år ville koste. Vi byggede en automatiseret hostingplatform og solgte noget, ingen endnu solgte: infrastruktur og drift til en fast pris pr. medarbejder pr. måned.
Uforudsigelige projektomkostninger → en fast pris pr. hoved, ti år før det blev normaltSolgt til Mondo A/S i 2007 for 30 mio. kr. Computerworld, juni 2007Voopii
Dataroaming var prissat så dårligt, at de fleste virksomheder simpelthen slog det fra, når medarbejderne rejste. De havde købt en funktion og bad derefter folk om ikke at bruge den. Vi byggede en global roamingtjeneste på tværs af flere operatører, så virksomheder kunne arbejde til lokale takster overalt i verden, og solgte den til større virksomheder og flyselskaber.
En funktion slået fra på grund af prisen → lokale takster verden overCloudeon
Som rådgiver for store virksomheder mødte jeg det samme igen og igen: tre til fem år fra en idé, der ville hjælpe en kunde, til noget, der faktisk kørte i drift. Når det endelig kom, var idéen forældet, og den, der fik den, var som regel holdt op.
Det er ikke en efterslæbsliste. Det er en driftsmodel med et forløb, der er længere end holdbarheden på dens egne idéer. At rette op på det krævede cloud som fundament og en anden måde at arbejde på ovenpå, som vi byggede og derefter drev for store virksomheder.
Jeg var adm. direktør fra begyndelsen. Cirka et år før salget gav jeg posten videre og blev CTO for selv at bygge vores litauiske organisation op: halvtreds medarbejdere i Vilnius og Kaunas med 24×7-drift, serviceudvikling og SaaS-innovation.
Tre til fem år i drift → dage eller ugerTDC gik ind med 40 % efter to år. DLA Piper, august 2018 · Solgt til Devoteam i 2021 med ca. 100 medarbejdere. Computerworld, september 2021Samme greb tre gange. Manuel opsætning til uforudsigelig pris blev til en fast pris pr. hoved. Roaming så dyr, at den blev slået fra, blev til lokale takster verden over. Tre til fem år i drift blev til dage eller uger. Hver gang var det forretningsmodellen, der var nyskabelsen. Teknologien fandtes for at gøre den mulig.
At udfordre, og at vide hvor det stopper
Jeg stiller spørgsmål ved det, ingen længere stiller spørgsmål ved. Det er bestyrelsens opgave, ikke direktionens. Forandringen tilhører ledelsen; min del er at være sikker på, at de kan gennemføre den, og sige til, når jeg tvivler.
Hvad en bestyrelse har brug for fra ledelsen
Jeg har drevet tre virksomheder med en bestyrelse og en formand over mig. Jeg ved, hvad man skal bede om, fordi jeg selv blev bedt om det, og hvordan det ser ud, når en rapport er behagelig frem for sand.
AI som en forretningsbeslutning
Tre år med det, en formandspost i en AI-virksomhed og investeringer i to mere. På bestyrelsesniveau handler det om, hvad man kan betro det, hvad der skal blive ved med at være en menneskelig beslutning, og hvem der svarer, når det går galt.
Risiko, og teknologirisiko med et tal på
At fastlægge, hvad virksomheden vil acceptere, og holde fast i det. Også cyber- og leverancerisiko, hvor bestyrelser oftest accepterer et tal, de ikke kan efterprøve.
Transaktioner, kapital og succession
Tre salg besvaret fra sælgers side, kapital rejst fra TDC, og en direktørovergang jeg selv gennemførte. Det sidste har de fleste bestyrelsesmedlemmer kun læst om.
Pligter og rapportering
Selskabsretlige pligter, bestyrelsesansvar, økonomisk tilsyn og bæredygtighedsrapportering — med eksamen fra CBS frem for på fornemmelsen. Økonomi, cybersikkerhed, mennesker og drift kommer fra at have drevet virksomhederne, ikke fra et kursus.
Som stifter og adm. direktør i tre virksomheder, hver med sin egen bestyrelse og formand. Det er den del, de fleste teknologikandidater ikke har.
Bestyrelsesmedlem og investor i Workofo, AI-baseret vagtplanlægning. Formand og investor i Agency AI Solutions, 2025–26. Begge mandater sluttede, da jeg trådte tilbage af personlige årsager. Den periode ligger bag mig, og derfor tager jeg én post frem for flere.
CBS bestyrelsesuddannelse med eksamen, et halvårligt forløb, 2023–24. Informationsteknologi, Danmarks Tekniske Universitet.
Jeg har hjulpet Nordio AI i gang; den har sin egen direktør, og jeg sidder ikke i den daglige drift. Ingen konkurrerende bestyrelsesposter, og jeg kan binde mig for en hel periode. Tidligere investeringer i virksomheder, jeg har siddet i bestyrelsen for, oplyses før et nomineringsudvalg mødes, ikke efter.
Bank, forsikring, medico, detail og store organisationer — både som kunder og som operatør. Virksomhedens størrelse betyder mindre for mig end, om problemet er det interessante.
Forandringen er ledelsens at gennemføre. Bestyrelsens opgave er at være sikker på, at de kan.
Jeg har brugt seksogtyve år på at være den, der skulle levere den. Derfor ved jeg, hvornår en plan holder, og hvornår det er optimisme med en tidsplan på. Det er værdien af posten: tilsyn, ikke et ekstra par hænder på rattet.
Er I ved at sætte en bestyrelse sammen eller besætte en post, så skriv et par linjer om, hvad det handler om. Du behøver ikke være færdig med at tænke.
Mail frank@fmogensen.dk
Telefon +45 21 33 11 33
Book et møde calendly.com/frank-fmogensen
LinkedIn linkedin.com/in/frankmogensen